|
|
|
| | | | | Capital Riesgo Carrefour, Eroski, Alcampo, Permira y Blackstone pasan el corte en Caprabo | | |
|  | |
| | Concha Rubio :: 19/04/2007 :: 08:05 h.
Los tres grandes grupos de distribución, Carrefour, Eroski y Alcampo y dos fondos de capital riesgo, Permira y Blackstone han pasado el primer corte para presentar sus ofertas por la empresas de distribución Caprabo. La enseña Caprabo como tal desaparecería si gana la puja uno de los distribuidores y sobreviviría con el capital riesgo.
Quedan ya sólo unas nueve semanas para que se designe al ganador en la puja. Entonces estarán más que analizadas las ofertas por un complicado grupo de distribución al que, según fuentes del sector, hay que vestir muy pero que muy bien para que las cuentas cuadren. Sobre todo porque Caprabo se ha dejado comer terreno y su ebitda en los últimos tres años ha encogido desde los 140 millones de euros a los 85 millones.
Aunque la familia sostiene que en principio se quedaría con una participación, lo cierto es que en el sector se piensa que los tres accionistas fundadores, los Carbó, Elias y Botet, dejarían la compañía como en su día hizo Costafreda en Panrico.
La continuidad de la marca Caprabo como tal tiene en función del ganador los días más o menos contados. Es decir si el ganador es uno de los tres grupos de distribución, Carrefour, Sabeco (Alcampo-Auchan) o Eroski, la enseña desaparecería literalmente en el olvido. Cada una de estos grupos cuentan con formatos experimentados y en algunos casos nuevos de gran proyección que están deseosos de engordar con nuevas tiendas. Carrefour ha encontrado su mina de oro en los Carrefour Express, como Sabeco en los Simple Market.
La otra opción es la del capital riesgo. Una la de Permira, que invertiría a través de Dínoslo; la otra, Blackstone, que haría la operación desembarcando primero en Caprabo. Ambas mantendrían la marca por lógica, y sus formatos no registrarían tantas duplicidades en comunidades clave para Caprabo como es el caso de Catalunya, y el mantenimiento de la marca no les supondría un hándicap.
Fuentes conocedoras del proceso han indicado que es ahora cuando realmente empiezan a ver los números, ya que las cifran que inicialmente ha ofrecido la compañía han sido de lo más básico. Caprabo ha quedado muy distante de modelos más competitivos que le han comido el terreno hasta en su propia casa. Los estrechos márgenes con los que opera el sector obligan a estudiar una operación donde equivocarse en el precio es un mal comienzo de entrada. Algo que la propia Caprabo sufrió en sus carnes cuando adquirió la cadena de supermercados madrileña Alfaro.
Caprabo ha llevado una política de marcas difusa –durante alguno tiempo mantuvo Caprabo y Alfaro- pero siempre a un precio más caros que el de sus competidores directos que operaban puerta a puerta como es el caso de Mercadona. Además cuenta con unas grandes diferencias de formato no permite una gestión homogénea de las categorías que opera donde en cambio Mercadona replica su modelo en cada nuevo establecimiento que abre.
Caprabo cerró el 2006 con un beneficio neto de 7,5 millones de euros, frente a las pérdidas de 32,5 millones registradas en 2005. Sus ventas sin IVA fueron de 2.194 millones y la deuda de la compañía se situó en 288,8 millones de euros. La vuelta a los resultados positivos se explica por la aplicación de un plan estratégico basado, fundamentalmente, en la reestructuración del modelo de negocio con desinversiones en activos no estratégicos y la renovación del modelo comercial. La compañía cuenta con más de 17.000 personas en su estructura y una red de 500 supermercados en España. Recientemente la empresa cerró la venta de 70 tiendas en Valencia.
| | |
| | |
|
|
|
|
|
|
